2025.02.20
文／我是一隻魚

一、NLP的前提假設－「自己的世界觀 ≠ 真實的世界」Respect for the other person's model of the world.

現今社會，社群媒體和即時新聞動態的普及，使資訊傳播速度極快，但也往往缺乏深度分析，使人們容易受到情緒化標題或片面敘事的影響。這樣的習慣會導致人們對事件的理解片面化，甚至被誤導。
這種「表相即全貌」的思維如果出現在職場，無論是主管還是下屬，都可能造成決策錯誤、溝通障礙，甚至影響團隊信任與工作效率。因此，雙方都應該有意識地培養深入思考的能力，避免只憑表面現象做判斷。

圖片來源／天下文化出版《冰山對話：從開門到關門、從理解到支持的深度溝通》
說明／根據薩提爾（Virginia Satir）提出的「冰山理論」（Iceberg Theory），我們從直觀上僅能看見一個人外在水平面之上的部分，就像極地裡的冰山一樣，外在顯露的僅是個人的一小部分，在水平面之下看不見的部分才是人的內在。

1. 身為主管的應對之道

1-1. 不要只看表面或提供單一回饋
很多時候，績效數字或個別回報只是冰山一角，背後可能有更深的原因。例如，某個員工績效突然下滑，不一定是能力問題，可能是資源不足、跨部門協作失衡，甚至是個人壓力影響。
主管應該多觀察、多問「為什麼」，而不是僅憑數字或單一事件就做出結論。
1-2. 避免被情緒或偏見影響判斷
例如，有時某個員工因為比較低調，不常主動發表意見，就容易被認為「缺乏想法」或「不積極」，但實際上，他可能是習慣深思熟慮後才發言。
主管應該透過不同的方式了解員工，而不是只憑表面行為來評價他們。
1-3. 建立開放的討論環境
如果主管習慣「聽到什麼就信什麼」，員工可能只會傳遞對自己有利的資訊，導致決策失真。
創造一個讓員工敢說真話的環境，鼓勵他們提供完整資訊，而不是只說主管愛聽的話。

2. 身為下屬的應對之道

2-1.不要讓主管只看到片面的自己
有時主管的時間有限，可能只會從表面現象來判斷員工的能力。下屬應該主動展示自己的思考過程和努力，而不只是交出結果。
例如，當某個專案沒達到預期成果，與其讓主管認為是自己能力不足，不如主動說明遇到的挑戰、自己做了哪些努力，甚至提出改進建議。
2-2. 遇到誤解時，主動澄清而非被動接受
例如，如果主管因為一個錯誤就認定你「不細心」，你可以主動提供過去的成功案例，或者提出改進計畫，來讓主管看到更完整的面貌。
讓主管知道，單一事件不代表全部，而你正在學習與調整。
2-3. 不要輕易相信辦公室謠言
在職場上，許多「人際衝突」或「某人不可靠」的評價，往往來自片面的資訊。與其直接相信，不如自己觀察、判斷，甚至直接與當事人溝通，避免被帶風向。

3. 共同建立「全面思考」的企業文化

無論是主管還是下屬，都應該培養這樣的習慣：
3-1. 提問比結論重要
遇到事情時，先問「還有什麼我沒看到的？」
3-2. 多角度看問題
除了自己的立場，也試著站在對方的角度思考。
3-3. 鼓勵開放溝通
讓團隊中的每個人都能安全地表達自己的觀點，而不是只講對方想聽的話。

二、 NLP的前提假設－「溝通的意義決定於對方的回應」The meaning of communication is the response you get.

1. 溝通的核心在於有效傳遞訊息

溝通的目的，是讓對方理解我們的想法，而對方的回應則決定了訊息是否成功傳遞。若只是堅持自己的表達方式，或單向地講自己想說的話，而不關注對方的理解程度，則溝通便失去了意義。真正重要的，是對方是否確實接收到你的訊息！

2. 溝通是一個雙向互動的過程

溝通不只是單純的訊息傳遞，而是一種互動。發訊者不僅需要清晰表達、準確傳遞訊息，甚至還需調整語氣與情緒；同時，接收者的理解程度、立場及回應，也同樣影響溝通的效果。只有當訊息被完整地傳遞、正確接收並理解，溝通才算真正成功。

3. 溝通沒有對錯，只有「有效」與「無效」之分

在溝通中，重點不在於「我說了什麼」，而是「對方聽到了什麼」。話語可以有多種表達方式，關鍵在於是否能讓對方接受、理解並產生共鳴。話語的表達方式由講者決定，但其效果則取決於聽者的反應。因此，若希望提升溝通成效，講者應主動調整說話方式，以適應聽者的需求與接受方式。
和諧的氛圍是溝通成功的基礎，若對方產生抗拒，往往代表講者的表達方式尚不夠靈活。每個人對相同話語的理解各不相同，因此，在溝通過程中保持彈性與適應力，才能真正促進有效對話。

4. 保持彈性，不斷調整，才能找到最佳溝通方式

不必擔心溝通會失敗，NLP強調：「每一次回應，都是對當下溝通或行為的回饋。」如果某種表達方式無法奏效，那就換另一種方式。只要我們持續保持覺察與彈性，不斷調整與嘗試，終究能找到讓彼此達成理解、實現有效溝通的方法！

三、「不要以片面資訊下判斷」之於團隊的實際可行方式探討

圖片來源／網路截圖

1. 嘗試自己察覺問題，而不是被動接受他人的說法

當我們根據手邊資訊做出結論時，先反思：
「我們目前掌握的資訊足夠嗎？」
「這個結論是基於哪些事實？還有可能遺漏哪些關鍵點？」
「如果這個資訊不完整，會不會影響我們的判斷？」

2. 建立「多角度分析」的決策流程

策略 1：反向假設
當團隊基於某個資訊做決策時，問：「如果這個資訊是錯的，結果會怎麼樣？」
例如：「我們覺得這個客戶不會買單，那如果他其實有興趣，只是我們沒發現呢？」
策略 2：角色轉換
問：「如果你是對方（客戶、下包商、其他部門），你會怎麼看這件事？」
例如：「我們覺得這個需求沒價值，但如果是客戶，他們可能怎麼看？」
策略 3：列出未知資訊
讓團隊習慣在決策前，列出「目前不知道的資訊」，然後想辦法補足。
例如：「我們現在知道這些數據，但還有哪些影響因素我們不清楚？」

3. 透過實際執行「全面思考」所帶來的成功案例，增加團隊信心及認同執行價值

當團隊透過更完整的資訊做出成功決策時，主管應該明確點出這是因為大家沒有只看表面，而是深入分析的結果，讓這種思維模式內化為團隊文化。 
讓團隊真正相信這樣的做法是有價值的！